Korpologia

Ostatnimi czasy coraz częściej słyszy się o większych lub mniejszych wpadkach dużych wydawców. A to gra jest pełna błędów, a to stan faktyczny nie zgadza się z szumnymi zapowiedziami, innym jeszcze razem firma podejmuje jakieś z pozoru kuriozalne kroki, a gracze zastanawiają się, kto o zdrowych zmysłach na to pozwolił. Z perspektywy odbiorcy nie do pomyślenia jest zakładanie, że gra typu Tomb Raider sprzeda się w 10 milionach egzemplarzy, lub że The Old Republic utrzyma się na rynku z systemem abonamentowym. Zwykle takie posunięcia kwitowane są stwierdzeniami typu: "No tak, bo to przecież głupie korporacje". Zastanawiałem się jednak, co sprawia, że rzeczone firmy podejmują często tak dziwne decyzje.

Odpowiedź przyszła z czasem. Sam w niejednej większej firmie pracowałem, słyszałem też relacje znajomych, obsadzających podobne do mojego stanowiska. Choć były to różne spółki, działające w innych obszarach rynku, mianownik był zawsze wspólny: bardzo złożona struktura organizacyjna, skomplikowany proces decyzyjny i nie zawsze dobra współpraca między działami. Chciałbym też od razu nadmienić, że artykuł ten jest pewnym uogólnieniem - nie wszystkie wymienione problemy występują w każdej firmie. Nie mam też na celu nikogo bronić, gdyż to klient płaci, więc ma święte prawo wymagać i nie przejmować się wewnętrznymi trudnościami wydawcy.

Excelokracja

Bardzo często na rynek trafia gra, która ma w sobie dziwne elementy, typu na siłę dodany multiplayer, niepotrzebny system rozwoju postaci, bezsensowne dodatkowe mini-gierki itp. Gracze zaczynają się zastanawiać: po co to? Przecież gra byłaby bez tych elementów nie gorsza, a może i lepsza. Pojawiają się głosy, że to przez bazowanie na wyliczeniach z Excela, który to arkusz podpowiada, że dany element jest aktualnie w modzie i może zwiększyć popularność tytułu. Trudno się oprzeć wrażeniu, że tak jest w istocie - w końcu który rozsądny developer pozwoliłby na umieszczenie w grze tak bardzo niepasujących do siebie rzeczy?

Skąd jednak bierze się tak mocne poleganie na danych z jakiejś tabeli? Otóż "winowajcą" jest bardzo złożona struktura organizacyjna dużych korporacji i problem z jasną komunikacją. Ludzie z różnych działów podchodzą do problemów w różny sposób - inaczej na zagadnienie spojrzy dział marketingu, co innego dostrzegą handlowcy, swoje trzy grosze dołoży developer, a uzgadnianie spraw z finansami i księgowością przypomina czasem wizytę na obcej planecie. Na górze z kolei mamy zarząd, który też nie zawsze ogarnia szczegóły powstawania projektu, a zależy im na jasnym przekazie dla akcjonariuszy, często nie wiedzących nawet, jaki tytuł jest aktualnie w produkcji, spoglądających jedynie na porównanie budżetu z faktycznymi przychodami i kosztami. W tym złożonym środowisku konieczna jest wspólna platforma porozumienia, która zapewni jednoznaczne i zrozumiałe dla wszystkich informacje. Tutaj właśnie błyszczy niesławny Excel, a raczej stojąca za nim matematyka. Liczby są mianowicie uniwersalne i proste do komunikowania. Jeżeli developer chce wprowadzić do gry zadania poboczne, wyjaśnienie zarządowi, że to zwiększy poziom immersji, a więc i polepszy doznania graczy, może nie wystarczyć. Ale gdy pokaże tabelę, w której widoczny jest potencjalny wzrost średniej na Metacritic, przekładający się na zwiększenie zysku o X zł - wtedy komunikat jest jasny dla wszystkich, a prezes może z czystym sumieniem "klepnąć" projekt.

Oczywiście, "excelokracja" ma swoje ciemne strony - często to, co ładnie wygląda w arkuszu, niekoniecznie ma odzwierciedlenie w rzeczywistości. Elementy, które jednostkowo są przydatne, całościowo mogą dawać efekt odwrotny: chaosu, niedopasowania i nijakości - coś za coś. Wyraźnym symptomem korzystania z takich prostych wyliczeń jest ciągłe podążanie za trendami i wzajemne kopiowanie pomysłów. Gdy jakiś tytuł odniesie sukces, inni wydawcy od razu chcą mieć coś podobnego, sądząc, że to automatycznie zagwarantuje wysokie przychody. I faktycznie, z arkusza kalkulacyjnego tak by wynikało, jednak gry to produkt w dużej mierze artystyczny, którego odbiór nie jest jeno sumą oceny poszczególnych składowych.

Dedlajny i fakapy

Innym, wywołującym żywe reakcje społeczności działaniem korporacji, jest często ostatnio praktykowane opóźnianie premier gier, lub odwrotnie - wydawanie produkcji niedokończonych. Skupmy się jednak na tym drugim przypadku. Gracze najczęściej za głównego winowajcę uważają niedokładne testowanie gry i ciśnienie na jak najszybsze jej wydanie. Problem może być jednak dużo bardziej złożony.

W dużych firmach różne działy funkcjonują względnie niezależnie od siebie. Choć pracują nad jednym projektem, mają własne, przydzielone odgórnie zadania i na nich się skupiają. Wyobraźmy sobie sytuację, w której korporacja X chce stworzyć i wydać grę. Dyrektor sprzedaży optuje za tym, by została ukończona najpóźniej w październiku, załapując się na gorący okres przedświąteczny. Szef marketingu z kolei wie, że wtedy wychodzi kilka blockbusterów, z którymi firma nie będzie miała szans konkurować, woli więc wydać grę w okolicach lutego. Główny producent natomiast zdaje sobie sprawę, że oba te terminy są nierealne, a produkcja będzie mogła być skończona nie wcześniej, niż w kwietniu przyszłego roku. W tym całym zamieszaniu jest jeszcze zarząd, który wspólnie z księgowością ustalił, że aby zamknąć dobrze rok, przydałby się dopływ gotówki już teraz. Finalnie jednak musi zostać podjęta decyzja, która nie ma szans zadowolić wszystkich, a to z kolei odbije się na pewno na ostatecznym efekcie.

Co jednak ważniejsze, na wszystkich szczeblach ludzie mają też osobiste cele: dyrektor chce, by jego dział wypadł jak najlepiej i pokazał, że jest w stanie dokonać niemożliwego - ustala więc horrendalnie krótki deadline. Członek zarządu ma dobry kontakt z szefem marketingu, więc przychyla się do jego rekomendacji. Kierownik działu kreacji wie, że od oceny na Metacritic zależeć będzie jego premia, więc ma w nosie przychody z gry, za to zależy mu na jak najlepszym odzewie graczy. A szeregowy pracownik dostaje deadline na wykonanie określonych zadań i musi rozważyć, czy bardziej opłaca mu się zrobić tylko część z nich, ale dobrze, czy też wszystko, za to po łebkach. Jest jeszcze główny planista, który zdaje sobie sprawę, że wszystkie terminy uznane przez zarząd są nierealne, ale boi się o tym powiedzieć, bo będzie wzięty za człowieka małej wiary i lada chwila go zwolnią.

Efekt tych wszystkich zależności jest taki, że rzadko zakładane plany odpowiadają w pełni realiom, a poszczególni pracownicy firmy robią, co mogą, by jakoś połatać powstające luki i dać radę w wyznaczonym terminie. Niekoniecznie jest to wina czyjejś złej woli, ale bardzo złożonej struktury. Im więcej ludzi zatrudnia firma, tym trudniej o sensowny, realistyczny i spójny plan działania. Jednym udaje się to lepiej, innym gorzej - to, kto należy do której kategorii, najprościej ocenić po jakości wydawanych gier.

Kiepski PR i spóźniona reakcja

Pamiętacie, co działo się z XBox One w miesiącach po jego zapowiedzeniu? Tak, Microsoft powoli, sukcesywnie wycofywał się z podjętych wcześniej, fatalnych decyzji. W tym czasie Sony bezlitośnie punktowało konkurenta, zarówno PR-owo, jak i sprzedażowo. Dlaczego gigant z Redmont nie zareagował wcześniej? Czemu trwało to tak długo, że przewaga Sony stała się w tym czasie miażdżąca? Tutaj znów wracamy do skomplikowanej struktury korporacji, tym razem jednak spójrzmy na kwestie decyzyjności.

Zastanówmy się, jak hipotetycznie mogły wyglądać wewnętrzne działania Microsoftu po tym, gdy dowiedzieli się, co też gracze myślą na temat ich posunięć (zaznaczmy przy tym, że to jedynie przykładowa "rekonstrukcja" wydarzeń, mająca na celu pokazać, jak to w dużych korporacjach może działa). Najpierw dział PR zanalizował reakcje konsumentów w Internecie (fora, portale społecznościowe itp). Oczywiście, zajęło to nieco czasu, gdyż musiał przełożyć jakoś dane jakościowe na liczby, które będą zrozumiałe dla innych działów. Potem do akcji wkroczyli analitycy, próbując oszacować, jaki będzie wpływ na sprzedaż. W tym czasie nastąpiły kolejne nieprzemyślane słowa ze strony włodarzy MS, a więc analiza musiała być cały czas weryfikowana. Gdy jednak liczba na minusie była już ustalona, trzeba było przekazać złe wieści zarządowi. Najpewniej nie byłoby to pojedyncze posiedzenie, ale cykl spotkań, po których kolejne działy zobligowane były przedstawić swoje propozycje, ich wpływ na dalsze działania i budżet firmy. Wreszcie, po którejś z kolei sesji, zarząd podjął decyzję o zmianach. Zostały one zakomunikowane niższym szczeblom, które musiały zgłosić swoje uwagi, bo połowa z nich nie była realna do wprowadzenia. Dyrektor zarządzający produkcją z miejsca powiedział, że można wywalić Kinecta, ale powstrzymał go szef PR - w końcu niedawno mówione było masom, że się nie da, więc trzeba poczekać z obwieszczeniem, że to jednak możliwe. I tak się to kręciło, od szczebla do szczebla, od działu do działu, aż wreszcie konsensus został osiągnięty. Gdy włodarze już zaakceptowali zmiany, do akcji znów wkroczyli marketingowcy i PR-owcy, kreując na nowo całą strategię, bo wszystko, nad czym pracowali przez ostatni rok, właśnie koncertowo trafił szlag. Tym sposobem można było przystąpić do nowego otwarcia kwestii XBox One - tyle tylko, że w czasie, gdy Microsoft kombinował, jak ratować sytuację, Sony już na dobre zyskało sobie opinię paladyna branży, a PlayStation 4 stało się w oczach wielu "jedyną słuszną konsolą".

Więcej znaczy mniej

Największym problemem korporacji pozostaje to, co jest jednocześnie ich zaletą - są duże, mają wiele działów, zatrudniają dużą liczbę pracowników. Takie warunki z jednej strony dają ogromną siłę przebicia, z drugiej jednak stwarzają problemy z komunikacją, zwiększają czas reakcji, rozpraszają odpowiedzialność. W małej firmie cel spółki jest też osobistym celem pracownika, bo od sukcesu ogółu zależą często osobiste benefity. Korporacje z kolei muszą godzić interesy firmy z dążeniami i ambicjami poszczególnych osób. A w całym tym bałaganie ludzie muszą się jeszcze jakoś ze sobą komunikować, co też nie zawsze jest łatwe.

Czy powyższe stanowi usprawiedliwienie dla wydawanych w pełnej cenie na szybko gier, z masą błędów i nieprzemyślanych rozwiązań? Oczywiście, że nie. Natomiast warto pamiętać, że często te głupie, z naszej perspektywy, decyzje podyktowane są nie złą wolą czy niskim IQ pracujących w firmie ludzi, ale specyfiką zachodzących w korporacji procesów.